Wyobraźmy sobie zespół…
w którym na większości spotkań mówią może 1-2 osoby, a pozostali uczestnicy milczą. Albo zespół – który spotyka się wprawdzie często i na długo, ale większość osób z grupy ma poczucie, że spotkania są niepotrzebne, bo prowadzą donikąd, rozwlekają się poza ustalone ramy i głównie są polem do auto-promowania się niektórych osób. Albo zespół, w którym bardzo trudno jest zorganizować spotkanie i ludzie bardzo niechętnie biorą we wspólnych zebraniach udział. Albo jeszcze inny zespół – który w zasadzie jest aktywny na spotkaniach, ale polega to głównie na krytyce i odrzucaniu nowych pomysłów, zażartych kłótniach.
Poznałam raz zespół, który obawiał się otwarcie wyrażać swoje opinie, bo zdarzało się, że to, co mówili wypływało poza dane spotkanie i potem spotkały ich z tego tytułu jakieś przykre konsekwencje.
Kiedyś spotkałam też taki zespół, który był całkiem rozmowny i rozluźniony w czasie spotkania, aż do momentu, kiedy otworzyły się drzwi i dołączył do nas ich szef – wtedy zapadła martwa cisza, a napięcie wyraźnie wzrosło.
A teraz wyobraźmy sobie inny zespół…
taki, który sam inicjuje spotkania i jednocześnie dba o to, aby każde spotkanie było po coś, miało się zakończyć konkretnym rezultatem. Zespół, który jest zainteresowany tym, aby wszyscy wyrazili opinie, jednocześnie dba o zwięzłość wypowiedzi i przekazanie kwestii potrzebnych do rozwiązania danego problemu / realizacji zadania, jakie przed zespołem stoi. Zespół, w którym ludzie stosują techniki aktywnego słuchania i udzielania sobie informacji zwrotnej opartej na faktach oraz potrzebach, a nie na ocenach i krytykowaniu. Zespół, w którym każdy czuje się na tyle dobrze, że ma wewnętrzną potrzebę wyrażenia siebie, swoich poglądów, otwartego podzielenia się tym, co sądzi i czuje, że jest w tej debacie równie ważny dla innych, co pozostali. Uczestnicząc w spotkaniach takich zespołów widzę, jak ludzie z przyjemnością i pasją doświadczają efektu synergii, pozwalają sobie na spontaniczną burzę mózgów, wyzwala się kreatywność, wzajemna inspiracja, uczenie się od siebie, rozwija się otwartość i umacnia szacunek.
A teraz wyobraźmy sobie jeszcze taki zespół, który dalej tak samo funkcjonuje, kiedy wejdzie do pokoju szef: grupa dalej zachowuje się autentycznie, śmieje się, dyskutuje i skupia na zadaniu w ten sam sposób. Lider dołącza zrelaksowany i z przyjemnością, zadaje pomocne, inspirujące, motywujące i otwierające pytania, jest zaciekawiony tym, jak myślą inni ludzie, słucha, dziękuje, niekiedy rozstrzyga i podejmuje decyzje, co zrobić dalej, kiedy widzi, że proces grupowy i decyzyjność utyka na jakimś etapie. Takie zespoły kończą spotkania z zadowoleniem, z podjętymi decyzjami i energią do działania.
W którym zespole chciałbyś/chciałabyś się znaleźć?
Bezpieczeństwo psychologiczne – po co i jak je rozwijać?
W pierwszej części opisuję sytuacje, które – gdy dołączam do zespołów jako trener/coach – pozwalają mi sformułować hipotezę, że w takich zespołach brakuje poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. Oczywiście, być może zauważysz w tym opisie również wiele innych dysfunkcji, a także toksyn komunikacyjnych: jak na przykład – brak zaufania do kogoś z zespołu, brak zaufania do bezpośredniego przełożonego, brak efektywności na spotkaniach, organizacja zbyt wielu spotkań, brak poczucia wspólnego celu, ataki personalne, napięcie wywołane postawą / przekonaniami, nadmierną kontrolą, a być może i wcześniejszym destrukcyjnym zachowaniem szefa. W takich zespołach – pojawia się paraliżujący lęk przed popełnieniem błędu, poczucie pustki myślowej, albo natłok myśli lękowych. Niczym zator na rzece – następuje swoiste “zatrzymanie” przepływu mądrości, motywacji i energii. Zespół bazuje jedynie na dotychczasowych rozwiązaniach, nie wykorzystując eksperckiej wiedzy i indywidualnych doświadczeń, którymi mogłyby się podzielić poszczególne osoby. Jeśli w danej organizacji brakuje bezpieczeństwa psychologicznego – to gdy „odwiedzam” ją po roku, czy nawet po kilku latach – mam wrażenie zapętlenia się procesów – znów dzieje się to samo, tylko projekty i „inicjatywy” mają trochę inną nazwę, niż ta sprzed kilku lat. Ludzie są albo znudzeni, albo przestraszeni, albo chcą przeczekać do końca spotkania / konferencji / do emerytury / do znalezienia nowej pracy. Niekiedy – na imprezach firmowych – potrzebują się porządnie „znieczulić”, żeby rozładować napięcie powstałe w nich samych, w efekcie długotrwałego dopasowywania się i hamowania własnych spontanicznych reakcji podczas spotkań zespołowych.
Gdy na rzece jest zator, spiętrzona woda z czasem może rozsadzić brzegi, albo po cichutku szuka ujścia ujścia innymi kanałami, więc ją tracimy…
Przykłady z drugiej części – najczęściej pozwalają mi zauważyć, że bezpieczeństwo psychologiczne już się w tych zespołach zakorzeniło. Że nie muszą się rozglądać i zastanawiać: „czy tutaj jest bezpiecznie?”. Mogą swobodnie być sobą i wyrażać własne poglądy z jednoczesną uważnością na uczucia innych. Wtedy grupa porzuca mechanizmy obronne, czuje się przyjęta i zaakceptowana. Efektywność spotkań wzrasta. Nietrzymana na wodzy kreatywność może swobodnie ewoluować, co umożliwia ludziom rozwój i uczenie się od siebie nawzajem, a to zwiększa elastyczność. Powstaje zaangażowanie i poczucie współwłaścicielstwa w organizacji. Ludzie czują ekscytację, bo są ważni, bo wspólnie tworzą dzieło, które może zmienić rzeczywistość, które odpowiada na rzeczywiste potrzeby rynku. Uczą się na własnych i cudzych błędach, testują nowości. Lider wspiera rozwój zespołu poprzez oddawanie odpowiedzialności, wzmacnia zaangażowanie ułatwiając wspólne poszukiwanie rozwiązań i uważa, że warto czerpać z wewnętrznej mądrości zespołu. Kiedy zespół potrzebuje rozstrzygnięcia, to lider – niczym wódz – wkracza i podejmuje decyzje, nie robi uników, nie przerzuca swojej roli na innych, nie obwinia, tylko wykazuje się pewnością, wiarą i zdecydowaniem.
Amy Emondson – definiuje psychologiczne bezpieczeństwo, jako: „przekonanie, że nie zostanie się ukaranym lub upokorzonym za zgłaszanie pomysłów, pytań, wątpliwości lub błędów oraz że zespół jest bezpieczny, jeśli chodzi o podejmowanie ryzyka w reakcjach interpersonalnych”[1].
Budowa bezpieczeństwa psychologicznego zaczyna się już na etapie rekrutacji. Przede wszystkim w momencie rekrutacji liderów, jakich chcemy mieć w organizacji. Bezpieczeństwo psychologiczne, rozwija się, gdy zespołem kieruje lider dojrzały emocjonalnie. Taki lider szanuje ludzi i różne punkty widzenia, bierze odpowiedzialność za swoją rolę i jednocześnie wierzy w potencjał ludzi i rozwiązań wypracowanych zespołowo, pragnie wzmacniać mentalnie i intelektualnie swoich ludzi, jest nimi zaciekawiony, pracuje nad własnym poczuciem bezpieczeństwa, pewnością siebie, balansem emocjonalnym, cały czas chce się rozwijać. Lider świadomy doskonale rozumie mechanizmy przeniesienia i przeciw-przeniesienia oraz wpływu autorytetu, dlatego też sam modeluje postawy i komunikację rozwijającą akceptację i zaufanie w zespole. Taki lider zauważa emocje i przekonania w zespole, stosuje słuchanie odzwierciedlające, wie jak korzystać z inteligencji emocjonalnej, mowy ciała, dobierać słowa, korzysta z coachingu, typologii osobowości. Ma świadomość tego, czego zespół doświadcza, z czym się boryka, co go motywuje i demotywuje, po to, aby móc być bliżej ludzi i umiejętnie ich angażować.
Taki lider dba też, aby – budując zespół – dobrać do niego ludzi, nie tylko ze względu na ich skuteczność i kompetencje, czy wiedzę technologiczną, ale również poszukuje w nich szacunku do innych i chęci współpracy, uczenia się, ciekawości.
W budowaniu bezpieczeństwa psychologicznego może być pomocna świadomość, na jakim etapie rozwoju znajduje się zespół[2]: czy jest to początkowa faza orientacji (zwana przez B. Tuckmana „formingiem”), czy kolejny etap uzgadniania hierarchii, wyrażania sprzeciwu, zgłaszania wzajemnych oczekiwań i inicjowania konstruktywnej interakcji (“storming”), czy zespół wchodzi właśnie w fazę “normingu” (bo role są już przypisane, a zasady ustalone), a może już jest w pełni samodzielny i potrzebuje przestrzeni, aby performować.
Wiedza – na jakim etapie jest zespół – pozwala zrozumieć, jakich zachowań i technik może dana grupa potrzebować od lidera, aby swobodnie się rozwijać i bezpiecznie przejść do kolejnego etapu (Za: Bruce W. Tuckman).
Bezpieczeństwo psychologiczne można również rozwijać poprzez umacnianie zaufania w zespole.
Patrick Lencioni opisuje zaufanie w zespole, jako „akceptację współzależności i wiarę w dobre intencje”[3]. Mówi też o tym, że budowanie zaufania wymaga zarówno czasu, cierpliwości, jak i odwagi. Wspomina również, że budowanie zaufania jest jak wspinanie się po wysokich schodach, a jego utrata, to jak szybki zjazd windą w dół.
Pomocne w rozwijaniu zaufania bywa odkrywanie: co nas łączy? Jakie wartości są dla nas ważne? Poznawanie typów osobowości i co kogo motywuje / demotywuje w zespole? Rozmowa o wzajemnych oczekiwaniach, potrzebach, otwarte wyrażanie intencji dzielenie się tym, co czujemy, co ważnego dzieje się u nas w życiu. To wszystko oczywiście wymaga z jednej strony osobistej odwagi u członków zespołu, z drugiej – poczucia bezpieczeństwa. Dlatego zaufanie w zespole może rozwijać się etapami i wymaga dużej uważności ze strony lidera, coacha, działów HR: na granice osobiste osób z zespołu, jak i środowisko, w którym dany zespół funkcjonuje.
Coraz więcej świadomych organizacji międzynarodowych i rodzinnych firm – przy wsparciu liderów, HR Partnerów, coachów, psychologów biznesu – kładzie nacisk na rozwijanie bezpieczeństwa psychologicznego w środowisku pracy. Jest to bardzo obiecujący trend.
Niestety wciąż zdarzają się sytuacje, gdy środowisko wewnątrz firmy / instytucji, a nawet na uczelniach – nie sprzyja budowaniu zaufania w grupach. Wtedy widzę, że ulokowany w tych strukturach zespół nadal potrzebuje mechanizmów obronnych (o ile zamierza dalej trwać w toksycznej organizacji lub pod kierownictwem despotycznego przełożonego).
Niemniej jednak – im więcej osób zacznie oczekiwać bezpieczeństwa psychologicznego w swoim środowisku – tym łatwiej będzie nam wprowadzić globalne zmiany i szybciej przeniesiemy jakość relacji na wyższy, motywujący i rozwijający poziom. To wpłynie nie tylko na ogólną satysfakcję z życia, poczucie komfortu i przyjemną współpracę, lecz także umocni efektywność i synergię w grupach. Dodatkowo rozwinie gotowość na zmiany, kreatywność i swobodny przepływ myśli, wzmocni jakość uczenia się w organizacjach.
Milton Erickson – wybitny amerykański psycholog i psychiatra, psychoterapeuta rodzin, który znakomicie rozumiał dynamikę procesów grupowych, mawiał: „kiedy jesteś szczęśliwy, łatwiej jest się uczyć”.
A w firmach – podobnie, jak w rodzinach, kiedy nie ma potrzeby skupiania się na obronie własnej – uwalniamy twórczy potencjał, wzrasta nasza elastyczność i zaciekawienie innymi punktami widzenia, a myśli swobodnie płyną.
[1] Za: Psychological Safety – Amy C. Edmondson (amycedmondson.com)
[2] Za: Smith, M. K. (2005) ‘Bruce W. Tuckman – forming, storming, norming and performing in groups, /the encyclopaedia of informal education/, www.infed.org/thinkers/tuckman.htm . Last updated: March 14, 2005
[3] Za; P. Lencioni, ‘Pięć dysfunkcji zespołowych. Opowieść o przywództwie’
Photo by Kelly: https://www.pexels.com/photo/aerial-photography-of-a-boat-on-a-waterway-in-the-middle-of-forest-2519390/
Autor:
Anna Pędzieszczak – Owczarczyk, psycholog, executive coach, team coach, pracuje psychoterapuetycznie z osobami indywidualnymi, parami i rodzinami, od ponad 16 lat prowadzi sesje dla zespołów i liderów, którzy chcą rozwijać współpracę opartą na szacunku i bezpieczeństwie psychologicznym.
team coaching – więcej informacji tutaj
executive coaching – więcej informacji tutaj